万科的意义：一个公司在成长（上）

那么，让我们把时间回拨到2010年年末。史上最严厉的调控政策已被推出—暂停第三套住宅房贷、北京等大城市出台限购令……市场反应将滞后到来。这时候，郁亮主导完成了万科的一次变革—将总部280人精简到180人，将所有区域总部从80多人精简到24人，那些人被派到地方一线公司；一些部门被合并，融资、投资和营销部门合而为一，工程、采购和质量部门也合而为一；一些规则变得非常明确，比如，干部必须从一线提拔。这场变革为后千亿时代的万科而准备。从2007年开始，万科逐步放弃了对规模成长的依赖。王石提出的“另一个耐克”的战略设想也在此时被根本调整。从2004年起，万科陆续将项目规划、设计、建筑施工、装修、大宗材料采购、销售以及物业管理、财务、人事外包出去。但郁亮发现，全面外包不仅让自己人变懒，还拱手让出了一大块利润和根本的核心竞争力。在2009年，郁亮全部取消了外包，并主张要快速周转，不能靠土地升值赚钱。但是，很快快速周转的模式遇到了另一种麻烦：土地运营难度越来越大。不仅如此，宏观调控带来的影响也变得越来越明显—需求全面缩减，高端的供给受限，低端供给井喷，总的成交额下降，各类市场客户都受到影响。过往在城乡