成长中家族企业的量化绩效考核案例研究（下）

成长中家族企业的量化绩效考核案例研究（下）成长中家族企业的量化绩效考核案例研究（下）2010年08月24日首先，部门的考核指标自2009年8月起，从不到10个增加到近20个，而且月月更新。以生产部为例，假设8月份的考核指标分配比例为：生产任务达标占总考核权重50%，产品质量占总考核权重30%，安全生产占总考核权重20%。一旦8月份出现生产设备故障，且在该月内未能完全排除，总经理往往会下达命令，要求在9月份之内排除生产设备故障，要求人力资源部门将生产部的考核指标比例调整为：生产设备故障排除占总考核权重80%，生产任务达标占总考核权重20%。数次如此调整考核指标，生产部意见非常大，认为其主要任务就是完成生产任务，而KPI指标也就应该是原定的核心任务内容，反复调整会令部门失去工作方向。同时，由于考核的调整需要在总经理的授意下进行，而总经理往往需要在月初的主管月度汇报会议后才能做出指示，指标调整完毕后经常已经是月中旬，各部门该月的工作计划早已做出并开始进行，待新的考核指标下达后，又需要匆忙对自己的工作计划进行调整。各部门都感到量化绩效考核改革让自己的工作混乱不堪。其次，对于某些工作业绩无法在