麦肯锡（Mckinsey）：麦肯锡中国银行业CEO季刊——新常态和数字化时代的风险管理（二）

麦肯锡（Mckinsey）：麦肯锡中国银行业CEO季刊——新常态和数字化时代的风险管理（二）2019-09-24绩效考核绩效考核催清收团队作为“准利润中心”，也应当予以配套的绩效考核，以激发员工创造力和超额完成目标的动力(见图5)。银行应基于催清收结果的财务指标进行考核，其中可包括逾期贷款化解率、问题资产处置利润和现金回收金额等。同时，应考虑对不良资产催收的过程进行考核管控。在激励政策方面，浮动奖金应与催清收结果直接挂钩，对于集中专职处置团队考虑采取阶梯式奖励办法，完成全部化解目标方可获得满额奖励。总分联动机制总分联动机制即便有集中化催清收管理的基础，分支机构的作用仍然不可忽略。一方面，已经上划的问题资产的客户关系仍然部分保留在分支机构，总行还需要借助分支机构的当地资源和社会关系(如法院、律所、催收公司等)进行催收动作；另一方面，还有大量逾期客户无需上划，分支机构还需全权管理和维护其客户关系。因此，总行必须通过联动机制充分调动分支机构的积极性，从而双轨并行，有效管理上收资产和非上收资产的催清收业务。总行可通过检视看板通报分支机构存量并进行排名，对重点客户采取名单制管理(见图6)。